De Rockefeller Habits zijn tien checks om je bedrijf tijdens het schalen onder controle te houden. Het is een checklist die je kunt nalopen om ervoor te zorgen dat je altijd met de juiste dingen bezig bent in het bedrijf. Verne Harnish heeft deze habits gebaseerd op hoe de 19e-eeuwse zakenman John D. Rockefeller zijn bedrijven leidde. Ik heb zelf de habits toegepast vanaf het begin bij het schalen van een bedrijf, en heb ze ook met terugwerkende kracht geïmplementeerd in een scale-up. Veel van de checks in de habits zorgen ervoor dat je, in de periode waarin je overstapt van ‘in je bedrijf werken’ naar ‘aan je bedrijf werken’, het team betrekt bij het uitbouwen van het bedrijf. Een bekende quote luidt ook voor scale-ups: “you don’t build the company, you build the team that builds the company for you.”

De tien Rockefeller habits zijn, in volgorde van prioriteit, als volgt;

1. Het management team is op elkaar in gespeeld
In de praktijk heb ik vaak meegemaakt dat MT’s in naam een MT zijn, maar geen toegang hebben tot dezelfde informatie. Dat beslissingen in de wandelgangen door de founders worden aangepast. Of dat er geen duidelijk ritme of agenda is. Zoals je weet is het MT een soort papa en mama van de organisatie. Hoe kun je resultaat verwachten als zij niet op een lijn liggen? Wellicht de belangrijkste les, ook in attitude: het MT werkt voor het bedrijf, niet andersom. Cruciaal ook om Gen Z en Millenials engaged te houden als collega’s (noem ze geen medewerkers ;)).

2. Het hele team zit op een lijn van de belangrijkste prioriteit van dit kwartaal
Als het gaat om taken in je bedrijf heb je drie categorieën: sand (dagelijkse dingen zoals mail beantwoorden), stones (belangrijke deliverables zoals de evaluaties starten voor je collega’s) en rocks (de zaken die het bedrijf innoveren, zoals het implementeren van NPS voor klanten). Het onderscheid daarin maken is cruciaal om vooruit te gaan en te groeien. Rocks zorgen er namelijk voor dat je bedrijf zich blijft innoveren.
Je team daarin meenemen is ook belangrijk. Het laat namelijk zien aan welke strategische prioriteiten je werkt als bedrijf. Wellicht kan iemand die niet in het MT zit een rol spelen in het meehelpen bij het sneller afronden van een rock. Het mooiste is dat je toe kan groeien naar een kwartaalthema en de belangrijkste rock heilig maakt zodat het hele bedrijf daarbij betrokken is.

3. Er is ritme in interne communicatie
Als het druk is en het bedrijf groeit dan loop je als ondernemer vooral de gaten dicht en staat het onderwerp interne communicatie meestal op een lager pitje is. Dat gaat goed als je kleiner bent, maar zodra je groeit is het cruciaal om iedereen in een vast ritme te betrekken bij het bedrijf. Dat begint, zeker in een post-corona tijdperk, bij een een dagelijkse teamkick-off van 15 minuten zodat iedereen zichtbaar incheckt.
De maandelijkse update waarin je het team strategisch meeneemt is heilig. Deze gaat altijd door. Het is super als het lukt om ook ruimte te geven aan andere collega’s over hun bijdrage aan het bedrijf te vertellen.

4. De rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk
Ondernemers zijn vaak manusjes van alles en houden van beslissingen maken. Herken jezelf erin? Vaak pakken daardoor andere niet-ondernemers de verantwoordelijkheid niet. Dat kan je oplossen door allereerst duidelijkheid te scheppen over waar verantwoordelijkheden starten en waar deze ophouden en deze voor je bedrijf volledig in kaart te brengen. Een belangrijk vervolgexcersitie is om kernprocessen de definiëren, processen die vaak gebeuren in je bedrijf, zoals order to cash, of verkoop, waarbij je gaat kijken wie in welke fase verantwoordelijk is. Als je in kaart brengt wie er soms in bepaalde processen betrokken zijn dan schrik je vaak van de ineffcientie.

5. Het MT haalt zelf feedback op bij het team
Macht geeft afstand. Hoe erg je ook je best doet, de echte uitdagingen van je team krijg je pas als je er rust en ritme voor creëert. Niet ad hoc op de vloer, maar in een prive-gesprek wat de tegenpartij kan voorbereiden. Een goede manier om hier als MT-lid ritme in te krijgen is om wekelijks een rondje te lopen met steeds iemand anders uit het team. Vervolgens bespreek je de bevindingen wekelijks in het MT. Twee vliegen in een klap: mensen voelen zich gehoord en als MT kun je uitdagingen oplossen voordat het een issue wordt.

6. Klanten geven geregeld feedback over de dienstverlening
De feedback van klanten is een goudmijn van informatie en inzichten. Dit helpt je om je producten en diensten continu te verbeteren. Maar ook om te weten welke klant je mogelijk een keer gaat verlaten. Creëer daarom structuren waarmee je regelmatig feedback verzamelt, zoals klanttevredenheidsonderzoeken of een NPS (Net Promoter Score) systeem. Luister naar wat je klanten je vertellen en doe er iets mee. Soms is het ook de opmaat om zelf afscheid te nemen van een klant.

7. De kernwaarden en missie zijn actief bekend in de organisatie
In het begin neem je mensen aan op je gut-feeling, daarna laat je ook wel eens mensen gaan op basis van je gut. Maar op een gegeven moment wil je een cultuur bouwen waarbij de normen worden gedragen dan meer mensen dan enkel de ondernemer(s) die het ooit startte. Je kernwaarden en missie zijn de basis van je bedrijfscultuur. Ze helpen bij het nemen van beslissingen en zorgen voor consistentie in alles wat je doet als bedrijf. Het is belangrijk dat deze niet alleen op papier staan, maar ook daadwerkelijk worden geleefd door de hele organisatie. Dat begint bij het samen definiëren van de kernwaarden, maar ook door niet bij het eerste maar bij het laatste sollicitatiegesprek te zitten zodat de kernwaardencheck al is gebeurd door de mensen die hier al hoog op scoren. Denk bijvoorbeeld aan het thematisch laden van kernwaarden of mensen belonen die een voorbeeld zijn voor bepaald normatief gedrag. Uiteindelijk helpt het consistent omgaan met de cultuur om de juiste mensen aan te trekken en, nog belangrijker, deze voor de lange termijn te behouden.

8. Alle collega’s snappen het grotere plaatje
Voor iedereen die bij je werkt, maar ook voor klanten is het fijn om een lager termijn doel te hebben, de zogenaamde BHAG. Een langetermijndoel dat ambitieus, inspirerend en een beetje intimiderend is. Bij Tesla was dat, zonder dat ze ooit een auto hadden verkocht, dat ze de wereld zouden helpen in transformatie naar duurzame energie.
Als je het beste talent wil aantrekken is dit best motiverend. Zeker als je het met tussendoelen aan de muur hangt als een soort totempaal en daar vaak op terugkomt in meetings. Naast de BHAG wordt bij deze habit ook verstaan dat iedereen weet wat de ideale klant is, wat de onderscheidende merkvermogens zijn en dat iedereen een soort elevator pitch heeft. Allemaal belangrijk om ook iedereen in het bedrijf onderdeel te maken van het succes.

9. Iedereen in het bedrijf kan aangeven dat ze een goede dag of week hebben gehad
In veel bedrijven waar ik heb gewerkt is het nog niet de norm om met cijfermatige KPI doelen te werken. Meestal berust daar ook een beetje een taboe op. Het afrekenen op KPI’s wordt iets als engs gezien. Het kost dus daadkracht en tijd om dit te implementeren. Maar als het staat krijgen collega’s veel meer inzicht in hun eigen prestaties. En daarmee gaat het hele bedrijf beter functioneren.

10. De plannen en de voortgang van het bedrijf zijn voor iedereen zichtbaar
De eerste keer dat ik opperde om de omzet en winst op een scherm in het bedrijf neer te zetten was iedereen heel sceptisch. Omdat klanten dit misschien zouden zien en daar iets van zouden vinden. Alsof gezonde bedrijfsvoering iets vies is. Klanten reageerden juist heel enthousiast. Een bedrijf wat op en transparant communiceert en iedereen meeneemt in alles wordt gewaardeerd. We wonnen er pitches op. En uiteindelijk trokken de collega’s ook bij omdat zij steeds meer de relatie van hun eigen bijdrage aan rocks en uiteindelijk winst terugzagen.

In elk bedrijf waar ik tot habit 10 heb kunnen implementeren merkte ik dat de winst ook een sprong maakte naar boven de 25%. Natuurlijk is dit volledig afhankelijk van wat voor een bedrijf je hebt, in welke fase je zit qua groei en of de markt meezit of tegen. Het neemt niet weg dat de habits een beproefde manier zijn om te groeien. Wil je hulp om de habits te implementeren? Kijk dan bij een van onze groeiprogramma’s of maak gebruik van coaching.